在阜新国企改革深水区，城建交通集团（阜新城建）正面临从“传统施工承包商”向“城市综合运营商”转型的阵痛。过去三年，集团承接的市政施工项目合同额年均增长12%，但管理成本却攀升了18%。核心症结在于组织架构的“头重脚轻”——总部职能部门多达15个，而一线项目部决策权不足30%。这一背景下，我们提出基于“扁平化+项目制”的组织架构优化方案，旨在将管理层级从五级压缩至三级，同时提升资源配置效率。

一、优化方案的核心参数与实施步骤

本次调整围绕三个关键指标展开：决策半径缩短40%，即项目经理直接向分管副总汇报的流程从5个环节减至3个；部门合并率35%，将原战略部、企管部、招标部整合为“运营管控中心”；一线授权比例提升至60%，赋予项目部在500万元以下采购、分包中的自主权。实施分三步走：

• 第一步（1-3个月）：撤销原“区域分公司”建制，成立6个专业化事业部（如道路桥梁、管网管廊、园林绿化），每个事业部直接对接城投集团（阜新城投）的年度投资计划。
• 第二步（4-6个月）：在总部试点“共享服务中心”，将财务、人力、法务等后台职能集中，为各事业部提供标准化服务。据测算，此举可减少重复岗位23个，年节省管理费用约190万元。
• 第三步（7-12个月）：建立“项目全生命周期考核系统”，将成本、进度、安全、质量权重调整为35%、25%、20%、20%，与绩效薪酬直接挂钩。

二、落地中的注意事项与常见误区

必须警惕的是：“扁平化不等于无序化”。在阜新城建这样的老牌国企中，中层管理者往往习惯于“向上汇报”而非“向下赋能”。优化初期，我们曾遇到事业部经理抱怨“权限大了但不敢拍板”的现象。为此，配套出台了《授权事项负面清单》，明确需总部审批的7类事项（如超过2000万元的设备采购、涉及政府隐性债务的融资等），其余全部下放。同时，在市政施工板块推行“双周复盘会”，由总经理直接主持，确保信息穿透力。

另一个常见问题是部门壁垒。尽管架构调整了，但阜新国企内部长期形成的“部门墙”不会自动消失。例如，在2024年春季的玉龙新城管网改造项目中，技术部与工程部因施工方案分歧导致工期延误12天。我们的解决方式是：在事业部内设立“技术总工+生产经理”双负责人制，两人共享60%的绩效权重，以此倒逼协同。

三、关于执行中的关键问题

1. 问：调整期间是否影响现有项目？ 答：采用“老项目老办法、新项目新办法”的过渡策略。对已开工的42个在建项目，保持原有管理模式不变；对新启动的7个项目（总预算4.8亿元），直接按新架构运行。
2. 问：如何避免人员流失？ 答：针对可能被合并的岗位，集团设立了“转岗培训基金”，每人每年3000元培训额度，并开放内部竞聘通道。首批已有11人从行政岗转至一线技术岗。

这一方案的核心逻辑是让城建集团（城投集团）更贴近市场。在阜新国企改革的大背景下，组织架构的优化本质上是一次资源重新配置——将有限的审批精力释放给真正需要战略决策的事项，而把施工执行权交还给一线。目前，新架构已在阜新市人民大街快速化改造、细河生态修复等3个标杆项目中试运行，数据显示：项目平均决策周期从8.7天降至4.1天，变更签证响应速度提升56%。这或许能证明，对于深耕市政施工领域的城投集团而言，简政放权并非口号，而是可量化的生产力。